Dlaczego dobrzy odchodzą od dobrych?

Dlaczego dobrzy ludzie odchodzą od dobrych szefów. To pytanie, które przez pierwszą minutę brzmi retorycznie.

Bo przecież dobrzy ludzie odchodzą od złych szefów. To aksjomat.

Ale jest druga część tej samej mechaniki. Cichsza. Częściej ignorowana.

Dobrzy ludzie też odchodzą od dobrych szefów. Nie z powodu konfliktu.

Nie z powodu pieniędzy. Z powodu niewidocznej niezgodności.

Badania Gallup z 2024 roku pokazują, że ponad pięćdziesiąt procent odejść z firm o dobrej kulturze organizacyjnej wynika z niedopasowania roli do profilu motywacyjnego pracownika. Nie z niezadowolenia. Z niewidocznego tarcia.

Są cztery wymiary motywacji, które decydują o tym, jak człowiek chce pracować.

Władza - pragnienie wpływu. Człowiek z silną Władzą chce decydować, widzieć skutki swoich decyzji, kierować.

Ciekawość - pragnienie poznawania. Chce się uczyć, eksperymentować, wchodzić w nowe obszary i zostawiać stare za sobą.

Niezależność - pragnienie samostanowienia. Chce robić po swojemu, bez konsultowania każdego ruchu.

Porządek - pragnienie stabilności. Chce jasnych zasad, znanych procesów, przewidywalnych tygodni.

Każdy człowiek ma te cztery wymiary w różnych proporcjach. Nie ma dobrych i złych konfiguracji. Są różne.

I tu zaczyna się problem.

Dobry lider tworzy środowisko, w którym jego wymiary się realizują. To naturalne.

Lider z silną Niezależnością buduje kulturę samodzielności. Lider z silnym Porządkiem buduje procesy i checklisty. Lider z silną Ciekawością buduje kulturę eksperymentowania.

Ale to środowisko - zaprojektowane pod lidera - może być nieoddychalne dla kogoś z innym profilem.

Widziałem to w firmie technologicznej, czterdzieści osób. Lider z silną Ciekawością. Ciągłe eksperymenty.

Nowe projekty co kwartał. Energia, ruch, zmiana.

Każdy poniedziałek to nowy pomysł. Każdy piątek to nowy kierunek.

Jego najlepszy project manager - człowiek, który zachowywał się jak ktoś z silną potrzebą stabilności - odszedł po roku. Nie dlatego, że szef był zły. Dlatego, że w środowisku ciągłej zmiany jego potrzeba przewidywalności była głodna.

Każdy nowy projekt oznaczał, że poprzedni nie miał szansy się ustabilizować. Każda zmiana kierunku była jak wyrywanie korzeni, które dopiero zaczęły rosnąć.

Obie strony powiedziały: "nie dopasowaliśmy się." Żaden nie nazwał mechanizmu, który za tym stał.

Bo nie mieli narzędzia, które pokazuje wymiary. Mieli intuicję.

A intuicja mówi "nie kliknęło." Nie mówi dlaczego.

To nie wina lidera. Ani człowieka, który odszedł.

To niezgodność wymiarów, której żaden nie widział. I która powtórzy się z następną osobą na tym stanowisku - jeśli lider nie zobaczy, że buduje środowisko pod siebie.

Co z tym zrobić.

Pierwsza rzecz - nazwij swoje wymiary. Nie z testu. Z obserwacji własnych zachowań.

Co Cię frustruje. Co Cię cieszy. Kiedy czujesz przepływ.

Te sygnały pokazują, które wymiary są u Ciebie dominujące.

Druga rzecz - przyjrzyj się kluczowym ludziom. Nie pytając. Patrząc.

Kiedy są w trybie flow. Kiedy gasną. Kiedy unikają.

Te zachowania są mapą ich wymiarów. Zwróć uwagę szczególnie na momenty, kiedy ktoś robi coś dobrze, ale bez energii.

To sygnał, że kompetencja jest, ale napęd nie.

Trzecia rzecz - sprawdź, czy to, co tworzysz jako środowisko, karmi wymiary Twoich ludzi - czy tylko Twoje.

Ruch na poniedziałek.

Pomyśl o jednej osobie, która ostatnio "jakoś nie ciągnie." Zamiast szukać problemu w niej - sprawdź jedno. Czy zadanie, które jej dałeś, aktywuje jej najsilniejszy wymiar - czy Twój.

Jeśli drugie - to nie jest problem z motywacją. To jest problem z dopasowaniem roli do człowieka.

Jest jeszcze trzeci wzorzec - cichy. Ktoś pracuje świetnie pomimo złego dopasowania.

A potem znika. O tym za tydzień.

Jest system, który to adresuje. Z dwiema gwarancjami - jedną na jasność po pierwszej sesji, drugą na zmianę po dwunastu tygodniach. O obu napiszę Ci za trzy tygodnie.

Adam

P.S. Ten email jest oparty na moim odcinku o wymiarach motywacji. Jeśli wolisz obejrzeć - piętnaście minut, z case study: https://youtube.com/@KalibracjaLidera